百丽国际盛放:当你把艰难变成常态,你就不觉得艰难了

2020-12-04 18:54:02      浏览    作者:高瓴资本


导读:“鞋王”百丽的数字化转型,已经成为业内经典。高瓴作为控股股东,通过专业的数字化和精益管理团队,有幸见证并深度参与了这一变革进程。我们始终认为,外部的深度赋能只是变革的催化剂,是一项锦上添花的工作,企业本身核心竞争力在数字化时代的迭代和激活,才是企业升级的关键。
近日,百丽国际执行董事、鞋类事业部及新业务事业部总裁盛放与著名管理专家杨国安教授的对话深刻揭示了,百丽这场始于三年前的数字化转型,不仅仅是以消费者为中心,以大数据为驱动,线上线下一体的“人货场”重构,更是一场自上而下推进的组织结构、组织能力、人才与文化方面的全面升级。
我们认为,这场主动变革的本质,是直面挑战、跳出舒适区、不断拥抱变化、持续创新的企业家精神在新时期的绽放。    

物体的质量越大,其惯性就越大,组织也是如此,公司越大,变革就越难。不少传统企业在跨越转型这条鸿沟时,容易徘徊不前,甚至跌落谷底。但是,总有一些企业能找到“秘诀”,穿越鸿沟,走出微笑曲线,不断蝶变,比如,“鞋王”百丽。

2017年7月27日,百丽国际(以下简称百丽)正式宣布退出香港联合交易所,市场一片哗然。而这一天,却为百丽拉开了数字化转型的序幕。

百丽国际执行董事、鞋类事业部及新业务事业部总裁盛放(内部称“小盛总”)说,“对于上市公司来说,会有很多条件限制,很难做好企业转型,而私有化更利于公司进行全面的变革和调整。”

百丽的数字化探索可以说是行业当中最早的一批。早在2016年,百丽就实现了销售数据实时在线化。在2017年启动全面数字化转型后,百丽陆续产出了许多数字化成果,比如:

2018年实现门店实时数字化,在生产系统推行精益项目;

2019年,百丽实现线上线下货品一体化,同时启动会员系统重构;

2020年,百丽启动组织数字化建设…… 

这些动作和成果,极大提高了百丽的运作效率,也降低了百丽的研发成本。

对于百丽的数字化转型,杨国安教授评价说:“百丽这次变革,是自上而下进行的。只有顶层调整了,方向用对了,下面的人才能跟对。”


01

“鞋王”退市,传统企业遭遇了什么?

杨国安:欢迎到《一问》栏目,这里有一个问题先给你,你觉得今天的世界和20年前最大的变化是什么? 

盛放:我觉得就是互联网,互联网这20年给人们的生活带来了天翻地覆的变化。百丽过去的辉煌在于中国改革开放的起步阶段,那时候实际上是渠道为王的时代,是品牌和物质不是很充裕的时代,而我们当时的零售地区(零售的区域化职能划分)的组织是非常健全的。

我们当时的核心竞争力就是两头,一头是供应链,就是自己的工厂;一头是零售终端,10个零售大区。过去这些年,百丽成功的经验就两点:一个是渠道的最大化,另一个是供应链的快速化。

杨国安:为什么这两个是你们核心的竞争力?而且,这两个核心竞争力到2017年好像不太灵了。

盛放:互联网带来了客户的变化,便利性、高性价比、个性化都在发生变化,而我们没有很好地应对客户的变化,公司还是在固有的跑道上,基于原有的对客户的认识在运作。所以,聚焦客户的变化,实际上是我们这次变革的一个主要因素。

零售地区、工厂承担了很多品牌的角色,而品牌部门的力量非常薄弱,而且相当不健全,这就是我们当时的现状,叫角色错位。另外,从资源角度来说的话,因为角色错位,所以造成了资源错配

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杨国安:资源错配是什么概念?

盛放:我们的各个部门各自为政,职能部门、后台部门不是以业务为导向。我们大部分的资源都集中在零售地区,还是按以前那样的渠道为王,还在拼命开店,总部、设计、研发乃至工厂的迭代更新是不够的,全部资源都在零售终端。实际上,由于互联网的发展,纯线下的效率已经在递减了,而我们还在大量地投放,资源在终端,这就是资源错配。

杨国安:为什么不能作为一个上市公司去转型?私有化会给你更多时间、空间吗?

盛放:我觉得私有化很重要。因为我们这几年的变革需要冒很多风险,而作为一个上市公司,由于上市公司的相关规则,我们会受到很多限制。但对于一个退市公司,更有利于公司的整体变革和调整。

杨国安:我觉得对零售业来讲,百丽面临几个共同的挑战。

第一,线下渠道面临很多线上渠道的冲击;

第二,零售业往往拿的货品同质化很高,但是当这个市场不是简单的粗放式成长,而是要求更多个性化、更多对你品牌的认同感时,同质化的货品可能就更难做了;

第三,对于零售商,特别是百丽这种自己有品牌的企业,它的库存管理更加重要。比如服装业、鞋类,你表面上看它成本很低,好像赚很多钱,但你没有看到后面一大堆库存,库存货非常便宜,很多企业亏就亏在这里。

对于上市公司来讲,不私有化很难,因为股东的期望会使它压力很大。所以,私有化给了百丽很大的空间,能做一些新的尝试。

02

拥有“理工男”基因的百丽,

如何用数据提高敏捷度?

盛放:百丽在转型中,主要做了三个改变:

第一,从零售单核驱动变成品牌+零售的双核驱动;

第二,从线下零售网络最大化变成全渠道网络最大化;

第三,从供应链的快速反应变成多品类全价值链的快速反应。

我们未来的战略是基于核心竞争力的重塑和升级,我们的战略也是基于数字化赋能的。

以前我觉得百丽就是一个“理工男”,从老盛总到我们都是学理工科出身的。对于数字化,我们是很愿意接受的。我们整个数字化的进程在这个行业当中是进展比较早的,整个集团投入了8~9亿来做数字化转型。

杨国安:我对整个价值链的数字化很感兴趣。我听说你们的零售店到2018年年底,所有店都装上了APP,店长可以看到总销售额、SKU(单品)库存、店员销售额等等,这个东西跟之前相比,它最主要体现的价值是什么?

盛放:第一,我们实现了管理的实时化。店长过去要做很多统计性的工作,数据化的工作,以及要做很多报表性的工作。现在我们的报告基本上是自动生成的,它极大地提升了管理效率。

第二,我们实现了跨店的货品调动。如果我这个店铺来了客户以后,没有鞋了,或者没有客户的尺码,店长能够在手机上查到周边三公里之内其他店铺的库存,马上可以做出调拨的行动。

杨国安:这个调拨在内部有没有结算机制?

盛放:对于O2O(线上线下一体化),首先要打通利益当时,我们线上的电商部门是单独利润考核的,我们线下的各个管理分区,也是单独利润考核的。那么,若想跨利益部门调动货品,就需要有一定的规则。



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我觉得对于零售地区和电商来说,过季货品、平滞销货品线上化,大家都愿意,但是往往最难的是畅销品线上化。对于畅销品线上化,我们也会给零售地区一定的利润,也就是说,我们内部有一个结算机制来加大零售地区的积极性,比如,店员在线下卖一双鞋的提成和帮线上发一双鞋的提成是一样的。

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杨国安:在这个过程中,你们就用了很多的导购,导购不用等到客户到店再介绍货品,而是可以直接通过微信小程序推荐货品。

盛放:是的。我们不仅完成了跨店的打通,还打通了线上和线下。所以在2018年的时候,我们已经开始了线上线下库存的共享,因为对客户全场景的服务和体验,越来越重要。我们现在线下的客户数据是掌握在自己手里的,所以我们可以做到对客户的触达、对客户行为的研究。

杨国安:我听说在店与店之间,你们也有一些游戏化的东西。 

盛放:是的,我们在APP里面加入了一些游戏化的PK模块,比如店铺之间联单率的PK、卖新品的PK、换季时的秒杀PK等各种各样的PK。我们不光有PK赛,还有即时激励机制,比如店员参加了一次培训,会获得一些积分,他即时就能在手机上看到自己的奖金在不断增加。对于年轻人,这是一件很开心的事情。 

杨国安:能不能讲一下你们现在供应端的数字化,包括商品的预测、库存。因为我知道服装业表面上利润很高,但是库存一大堆,那里才是亏钱的地方。所以你们在这方面怎么用数字化帮助你们处理库存、商品的预测,能不能介绍一下?

盛放:我们刚开始说百丽以前资金周转、库存控制好的一个重要因素是我们的补货模式,原来是40~50%的首单,剩下来全是补货。我们以前叫订补模式,现在叫订补迭模式。

订补迭模式更快速,“迭”就是迭代研发,“补”就是补货,“订”就是订货。所以我们现在的比例是433,也就是40%的首批订单,30%的补货,30%的迭代研发。原来一年可能是6次订货会,现在大部分品牌已经没有订货会了,都变成了迭代模式,它大概一年迭代11~12次。 

订补迭模式实际上是我们面对客户需求变化的一种新模式,我们应用下来也是非常好。那么,数字化在这个过程当中体现了什么样的价值? 

举个例子,我们在2018年双11的时候,第一批冬季鞋上市之后,我们根据前一年和最近的各个平台上的大的数据,发现冬季的马丁靴是一个非常重要的品类,曝光的次数非常多。然后,我们再看我们上一年的订货,2017年11月份,我们的马丁靴销量占总销量的1%,如果说按照一般的产品企划来说,最多也就是增加2%。但是我们觉得这个可能是超常规的量的爆发,因为只有前期的点击量做预测,所以我们需要一点点验证。


那么,我们在8月份初步定了5款马丁靴,放在线上做预售,看反应,发现市场反应非常好。然后,我们在5天内从5款增加到了20款,我们在天猫有一个上新的波次(9月9日产品上市),二次实测非常好,15天之内,也就是9月24日,我们把这20款产品全部铺到线上线下,再次验证了我们这次是正确的。最后,我们马上做补单,双11再爆发一次。这一个冬季下来,我们在这一个品类上,销售量占比达到了总销量的25%。

这套节奏打法,都是靠数字化做支撑的。当然,仅仅有商品企划、研发设计的数字化是不够的,更重要的是后台的精益生产、PLM(产品生命周期管理)系统能够跟得上,所以我们的补货速度非常快。这就是1%到25%的故事,25倍的爆发。

杨国安:我看到百丽用数据做订补迭模式,打破了服装业的积货,要做到这一点,首先你要对数据很敏感;其次你要有快速反应的供应链能力,但一般零售企业很难做得到。百丽的特点就是一体化,供应链是它自己的,能够完全配合它。一体化的好处就是足够敏捷,但是它要敏捷,很多时候要靠数据。

03

400万人的脚型数据,

让百丽大幅提升研发效率 

杨国安:数据化的技术是如何提升你们的核心竞争力的? 

盛放:比如在研发上的应用,百丽最大的一个长处是零售终端店铺数量多、客户的触达多,所以我们采集了大概400万人的脚型数据。目前,我们拥有全世界第二大的脚型数据库,我们能够把脚型数据相对标准化,因为鞋类产业跟服装产业还不太一样。

到目前为止,鞋类产业的生产制造不是自动化产业,而是一个手工产业,核心原因就是因为数据的标准化难度非常大。我们在研究了400万的脚型数据后,固定了鞋楦的后身部分、桥位部分,大大缩短了研发鞋楦的时间。 

杨国安:我记得很多年前我到店买鞋时,他们会量量我的脚型,然后给我定制一双适合我的脚型的鞋。未来你们会走这个路线吗?

盛放:其实我们在定制化上也做了一些尝试,我们叫宽窄楦和大小码,大概能解决客户的痛点,比如有的客户买不到大码,买不到小码,或者是他的脚太窄、太宽,同样的一个码数鞋型不适合他,我们能解决这个问题。

杨国安:经过数字化转型,回顾前面三年,通过数字化转型,你们有什么阶段性的成果?

盛放:我觉得从这几年下来,客户对于我们产品的质量肯定深有感触,对于我们顺应市场流行趋势的能力和速度肯定有深刻感受。

我们原来是一个传统的女士时装鞋公司,我们很少有运动鞋的产品,到2020年春夏,我们的运动类产品的销售已经占到整个女鞋销售的30%以上。我们快速适应了市场变化,顾客也能感受到。

04

带着6万时尚鞋服员工,

百丽如何“转身”?

杨国安:在组织管理转型的过程里,你觉得你最突出的挑战是什么?

盛放:我觉得最重要的是组织和人的挑战。因为你要从一个原有的组织形态,大家习惯了几十年的一个组织形态,原来待在一个相对舒适的环境的状态,变成一个适合未来的变革,适应未来挑战的状态是最难的。百丽退市以后,董事会、老盛总做了很多工作,帮我减轻了很多压力。

杨国安:那么,在文化、人才、管理架构方面,能不能讲讲你们有什么新的要求和变化?

盛放:从管理架构来说,因为我们的零售网络全是直营,我们在全中国最多的时候有400多个城市的渗透,基本涵盖了所有的一线、二线、三线、四线及部分五线城市。由于我们的渗透率非常高,所以管理层级非常多。原来有5个层次:从总部-大区-省区-管理城市-经营城市。现在,我们把五个层级变成了三个层级:总部-大区-管理分区。

所以在过去几年,我们线下虽然没有获得很大的规模增长,但是单店的效益提升了很多。 

杨国安:你做过最艰难的决策是什么?

盛放:每一步都很艰难,当你把艰难变成常态的时候,你就不觉得艰难。


杨国安:但是有没有一些令你很担心的、很焦虑的决定?

盛放:我觉得可能反而是零售地区的组织结构的调整。总部的调整是做加法,因为它是一个由弱变强的过程。零售地区不是做加法,而是做优化,无论是五变三的组织层级优化,还是大区的划分和调整,在做优化的过程当中,就会碰到很多人的问题,组织的问题。

另外,当时的零售地区士气非常低落,因为线下没钱赚了,效率不高。所以你在每个阶段的尺度的把握就很重要,需要比较谨慎和小心。

杨国安:科技数字化方面有没有什么改变?

盛放:我们在疫情阶段,已经可以做到全员在线,疫情之后(到6月份),我们统计了一下,大概视频会议有2万场,10万人参与,培训会议有1000场,7万人参与。

因为我们还在变,估计再过一年,百丽的组织架构基本可以做到稳定性和标准化,总部和零售地区、总部和供应链、生产、上游之间的打通,也能够做到。那么,这样的组织在线就有基础。

另外,特别重要的是我们在局部的部门建立了项目的群管理。比如,我们的电商部门和科技中心针对618项目,建立了群管理,极大地提高了他们的管理效率。

杨国安:能不能讲讲人才这方面有没有什么新的要求?

盛放:从文化的角度来讲,高素质人才首先要符合公司的价值观,对公司的愿景和使命要有深刻理解。

对于我们公司来说,我们特别强调有时刻面对挑战的能力、面对变化的能力,这个挑战不是别人对你的挑战,而是自己对自己挑战的决心。还有一个很重要的原理,要有开放的心态和学习的能力。

最近这三年,我们最主要讲的是“聚焦客户,成就奋斗者”,什么是奋斗者?面对挑战的才是奋斗者,不待在舒适区里面的才是奋斗者,有学习心态的才是奋斗者。

未来5年,我们有一个非常艰巨的任务:公司员工的年轻化和知识化。后期,我们会在科技中心、客户服务这两个板块引进人才,我特别关注的是业务+技术背景的人才。

这个世界上最缺的人才是什么?既不缺技术人才,也不缺业务人才,缺的是连接两端的“桥梁”人才。综合人才很难找到,但是懂业务的技术人才和懂技术的业务人才,就是桥梁。从个人职业生涯发展来说,“桥梁”人才是最值钱的。

杨国安:成功企业最大的问题是有一些惯性,有一些包袱,那么要它做这么大的转型,而且没有什么大的手术,百丽还是算做得蛮不错的。变革往往要解决顶层的事情,顶层动不了,你下面整天动也搞不定。顶层调整了,方向弄对了,领导层弄对了,下面绝大部分的人都是跟着高管来走的。所以,我觉得所有变革,还是要从上面先开始。

结尾

船只越大,越难以转舵调向,而百丽这只大船,足够大,航行得也够远,转型难度之大,可想而知。

但百丽在几乎没有进行组织“大手术”的前提下,得益于二十多年的企业文化基础,以及数字化的较早布局,在原有核心竞争力的优势上,通过对业务的梳理和运行效率的提升、组织架构的关键性调整,明确方向,建立套路,聚焦资源,树立信心,以消费者中心展开数字化探索,成功进行了转型,实属不易。这其中,领导者的思想转变是百丽成功转型的根本因素。


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