让成长型思维点亮你的企业文化 | 越圈精选

2020-09-21 08:47:04      浏览    作者:Slide Model


导读:德韦克的成长型思维定义是,相信每一个人都能够通过接受教育,努力工作,发挥主动性,来持续强化提高自己。因此,成功并不是由固有的才能提前注定的,而是取决于个人发展对于大多数而言,要从固定型思维转向成长型思维,其实是非常重大的挑战。但我们还是可以学到一些现成的窍门,来培养和形成成长型思维文化。

众所周知,那些最成功的团队,那些最优秀的企业,几乎无一例外都是成长导向型的。可是,成长型思维到底是怎么一回事呢?

何谓成长型思维

所谓“成长型思维”这个概念,是由斯坦福大学教授、心理学家德韦克(Carol Dweck)提出的。德韦克博士专注于思维模式研究三十年,成果主要集中在教育领域,但是对职场领域其实也颇多启发。

德韦克发表了一系列论文,还出版了一本专著《终身成长:重新定义成功的思维模式》(Mindset: The New Psychology of Success),都涉及到了成长型和固定型思维在职场当中的影响。以下就是一部分内容概要。

固定型思维:这种思维相信每个人的智力或者才能是都是一成不变的。那些拥有更高才能的人注定会获得更大成功。这种思维实质上是认定那些目前才能不足的人将终生止步于此。在企业环境中,这就意味着认定那些身居高位者必定优秀,因此理当掌管一切,而其他人只有遵命行事的份儿。

德韦克的成长型思维定义是,相信每一个人都能够通过接受教育,努力工作,发挥主动性,以及专注于自我提升来持续强化自己的技能,提高自己的才能。因此,成功并不是由固有的才能提前注定的,而是取决于个人发展。

在著作当中,德韦克用鲜活的例子说明了为何具备成长型思维的领导者和其团队总是能够获得优于固定型思维对手的表现。故事的主人公是艾科卡 (Lee Iacocca),1980年代,刚刚被福特汽车逐出门外的他成为了克莱斯勒的首席执行官。德韦克指出,早期的艾科卡可谓是一位典型的固定型思维领导者。面对挫折,他总是火冒三丈,而不是将其看作是学习的机会。

在自己的消极思维影响下,艾科卡不断做出糟糕的商业决策,比如要求美国政府动用关税和进口配额等来帮助自己对付海外竞争者。他不愿意为自己造成的破坏承担责任,甚至开始凌辱和控制员工。

在这样的领导之下,克莱斯勒公司里人人自危,将保住饭碗看作第一要义,为此都一心从众以取悦管理层,谁都不敢力排众议,站出来提倡大胆和创新的理念。

不难想见,艾科卡执掌克莱斯勒的最初岁月,公司可谓是一事无成。好在,艾科卡后来认识到了自己的错误,并且改换了的思维路线,变成了成长型思维领导者,这一转变带来了立竿见影的效果——克莱斯勒的业务迎来了戏剧性的大转折。

现在,艾科卡已经成了企业史上的传奇人物,名列美国最伟大首席执行官榜单的第十八位,而他的故事也成为了众多商学院教学和研究当中的典型案例。必须承认,艾科卡之所以伟大,很大程度上正在于他能够认识到自己的思维问题并完成转变,而对于大多数没有他那么优秀的个人或团队而言,要从固定型思维转向成长型思维,其实是非常重大的挑战。好在,经理人们还是可以学到一些现成的窍门,采取相应措施来逐渐培育成长型思维文化的。

发展成长型思维 落实于企业管理

当你的企业已经彻底落入固定型思维的窠臼,仅仅学习一些关于成长型思维的名言警句就远远不够了,不管其中有多少深邃的哲理,也是根本不足以解决问题的。

这时,你就需要学习和实践全新的管理技巧,然后才能一点点影响身边的人们。在这方面,德韦克已经总结了不少可行的方法,比如下面这些,就可以成为你努力的起点。不过,必须留意的是,从传统管理技巧转向成长型思维方法,其中是蕴含着深度的范式转换的,而有些经理人可能一辈子也做不到。

下面这些最佳实践方法可以帮助你学会成长型思维领导之道,帮助你的团队成员也发展出他们各自的成长型思维。

1.建设开放、透明、鼓励承担风险的环境

在传统的固定型思维环境当中,团队成员都不敢批评现状,提出改进的建议,也没有什么意愿去为老问题开发新解决方案。事实上,固定型思维领导者也根本不喜欢这类成长型思维举动,因为他们会觉得自己的权力和地位受到了威胁。

想要让已经习惯了受束缚的团队成员开始建立成长型思维,首先不妨从允许匿名发表观点开始。你可以提出一个需要全新解决方案的问题,鼓励大家打破思维的桎梏,以匿名形式提出自己的理念,然后将每一个匿名方案拿出来,在整个团队层面公开讨论。这就帮助大家迈出了走向成长型思维的第一步,伴随这种讨论不断进行,团队成员会变得越来越适应,迟早有一天会不再匿名,勇敢地当众说出自己的想法。

2.拥抱失败,也鼓励团队接受失败

谁都不是常胜将军。获取最终成功的关键,并不是在于道路上会不会遇到失败,而是在于我们如何对待失败,如何在失败之后更好地继续前进。在固定型思维之下,团队成员之所以缺乏创新的积极性,很大程度上正是因为害怕失败。如果他们遭遇了失败,他们就会想方设法隐藏起来,因为这样的环境当中,失败会被定性为个人缺陷。

要让整个团队建立成长型思维,最大的要点之一就是要让大家能够拥抱失败,并且将其视为一个机会,进行深入分析,找出解决问题的方法,愿意为避免在未来重复类似的失败而冒必要的风险。当员工不再惧怕失败,他们就会变成富有创造性的问题解决者,因为他们已经明白,哪怕自己的解决方案被证明无效,也不是什么丢人的事情。

3.将你自己的挑战和风险公诸于众

固定型思维的领导者总是会掩盖自己的失败,不愿意让别人了解自己职场生涯当中面临的挑战。他们无法承认自己的失败,因为这就意味着他们将无法再扮演全知全能的领袖角色。在成长型思维管理之道当中,领导者理应公开与大家分享自己面对的挑战,遭遇的失败,并让大家知道自己是如何处理的。当领导者做出了表率,团队成员也会放下包袱,效仿这种做法。

如果有人被分配了挑战性的任务,他们可以将这任务公开出来,大家群策群力,帮助寻找创新性和创造性的解决方案。在这样的环境当中,员工们会感受到越来越浓厚的同志情谊,而非眼中只有彼此倾轧,这显然也有助于更优解决方案的诞生。在这里,功劳是所有人的,而非只是属于将自己的解决方案——而且还极大可能是一个有缺陷的方案强加给所有人的领导者。

4. 提倡个人发展,而非技能与才能固定化

不妨假设部门里有一位成员,最初的任务就是负责为公司的营销活动做销售漏斗模型开发。他之所以会被授予这一任务,当然是根据他的教育背景,以及他所拥有的特定的技能和才能所做出的决定。

现在,这位成员经历了成长型思维洗礼之后,开始想要在公司内部寻找一些新的挑战和机会,尝试以下不同方向的职业生涯。

如果部门经理人是固定型思维的,就肯定不会鼓励这样的想法,更谈不上为这位成员的愿望提供任何的支持。成长型思维经理人则恰好相反,会乐于提供足够的支持和资源。成长型思维领导者总是鼓励员工去探询新的领域,因为他们的个人发展最终还是会让公司获益,更不必说拒绝提供发展机会还可能导致人才的流失。

要培育团队成员的成长型思维,还有一部分重要的工作就是,要提供给他们一些你自己曾经拥有过的训练和发展条件。

领导者要帮助大家发展自我,成就成长型思维,还有不少其他的教育和训练材料可以利用,比如柯维(Stephen Covey)的经典之作《高效能人士的七个习惯》。在书中,作者讲述了独立(思想和实践两个层面)、互相依靠(团队成员与领导间的双赢价值观)、持续发展(坚持长期致力于个人的成长和学习)等的重要意义。

5.对个人成就给予认可和表彰

团队的成功是全体的功劳,而不能只归功于经理人。同理,团队当中特定个人的成就也必须给予认可,乃至在必要时候给予适当奖励。这样的做法可以促使其他人也走出自己的“舒适区”,发挥主动性,敢于承担风险,最终帮助他们发展成长型思维。

当你在自己的部门奖励成长型思维拥有者,就等于发出了一个明确的信号——你知道如何成为一位优秀的经理人,你愿意支持部门成员发挥主动性和承担风险。

6. 发现固定型思维退步并予以解决

若是固定型思维的环境已经根深蒂固,就不要指望改变能够在一夜间发生,范式转换是需要一个过程的。

当自己或者其他人出现了向着固定型思维退步的情况,不要只是一味批评指责。首先要确认这种行为到底是怎么回事,然后让自己或者别人放轻松,重新回到与新环境契合的行为节奏当中去。假以时日,持续的实践总会让大家掌握新的范式,这一点其实是所有学习过程的共同规律。

结论

要在企业当中建立成长型心态,管理层必须具备强大的管理技巧,在心中摆好“我们”与“我”的相对定位,并且致力于以下方面——

  • 沟通公开且透明
  • 理解失败是企业发展正常进程的一部分,鼓励合理冒险
  • 提倡和推动个人发展,既注重团队的整体性需求,也要支持个人自我提升和发展的愿望
  • 鼓励创造性的问题解决行为,支持那些跳出窠臼的思考,保护其不受苛责和贬损
  • 对创新性、创造性的思考和成果给予奖励,无论那是来自团队全体还是某个特定成员
  • 坚信任何人都可以通过努力得到发展和提升,他们的成就不是取决于与生俱来的才能,而是取决于他们努力工作的动力有多大,意愿有多强——这一信念必须置于一切之上

个人可以通过自我发展建立起成长型思维,企业和领导者当然也可以拥抱同样的原则,将这建设为企业文化的一部分。德韦克早已通过其研究证明,这么做是值得的:那些真正高瞻远瞩的企业才能成为最大的成功者。

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